在日益激烈的市场竞争中，飞速发展和变化着的全球和中国市场既为各公司带来了无尽的机遇，也同时意味着前所未有的挑战。在当今的世界上，变革作为永恒的商战主题已经
为人们所接受。大家也已不再对市场的变化感到惊奇和恐惧。相反，如何让自己具备洞察先机，引领变革或在突发的变化面前沉着灵活应对，因势利导的能力正成为很多公司所关
心的课题。此所谓以不变应万变也。要实现这一目标，拥有一支高度忠诚，具有强烈事业心和领导才干的领导团队是不可或缺的先决条件。
企业的发展正在加剧领导力的供需矛盾
在中国经济迈向市场化，全球化的进程中，更多的外资企业将战略重点转移到亚太地区，尤其是中国这一飞速发展的市场上来。对于这些外资企业而言，中国已不再是一个单纯
的海外市场。其在中国的运营也不再是简单地以销售为主要内容。中国正在发展成为很多跨国公司的研发，采购，生产，运营以及全球支持的中心。与此同时，越来越多的民营企
业和国有企业也正在努力拓展其全球市场。一些优秀的企业，如华为，海尔，TCL等正通过并购或设立海外分公司的方式逐步地走向国际化。在这样的背景下，对中国本土领导人才
的需求无论是在数量上还是质量上都有了更高的期望值和标准。
从领导力的需求角度上看，由于亚太地区和中国经济的快速发展，加之全球化脚步的加快，对领导人才从绝对的需求量正在不断加大。据经济界的预测，2006年至2020年期间，
亚太地区的经济将持续以年均4.9% 的速度增长。而中国的经济增长速度则将更加快。各企业的发展也正沿着全球化的轨迹突飞猛进地演变。这一发展提升了对领导人才在内涵和质
量上的要求。
在改革开放初期，大部分本土人才主要承担的是计划经济体制下国有企业的干部或跨国公司的一线经理职位。这类职位所需要的能力更多在于职能部门的领导，如团队目标制定
，资源分配，人员管理和日常问题的处理。而如今随着各公司国际化的脚步，领导人才承担的是更多的全球化协作管理和战略管理的职能。如何能有效地组织跨地区，跨部门的协
作，具有长远的战略眼光和实施能力正成为对领导人才的更高的要求。而要在中国这一具有悠久历史和深厚文化背景的市场上参与竞争，越来越多的公司也已经意识到依靠本土的
管理人才的必要性了。以上这些因素综合起来造成了对本土管理人才在需求量上的持续增长和质量上的不断提高。
与不断增长的需求相比，本土管理人才的供应则显得相形见绌。一方面，中国传统的教育模式更侧重于理论知识的灌输，培养出来的人才往往缺乏实战经验和较强的自我发展和
学习能力。而各类MBA课程所能够提供的也只是更多的西方管理理念，与实际工作仍有较大差距。另一方面，由于领导人才的短缺，各公司争相在市场上用高薪购买人才。这不仅在
无形中缩短了领导人才的发展时间，还造成了领导人才对自身发展和回报的不切实际的期望。这一点更加速了领导人才的流动，为企业带来更大的困难。
在这样的背景下，企业应当如何来应对呢？
事实上，很多企业已经发现通过从人才市场上购买人才不仅成本高而且风险大。外部聘请管理人才不仅在招聘环节上要付担额外的支出。如果在人才的选择，定位，上岗辅导等
方面无法做到准确的判断和认真仔细的计划，外部招聘的人才很可能因能力不能满足要求，或无法融入企业的文化，以及一些其他的不定因素而半途折损。即使能够幸运地找到合
适的人才并帮助其快速融入环境，对于鼓励在企业内发展高潜质人才所起到的示范作用也无法达到。我们认为，企业的当务之急应当是放弃幻想，从企业的整体人才战略出发，立
足于培养自身所需要的未来领导人才。如果企业可以做到这一点，则能够在企业内形成重视人才，培养人才，发展人才的氛围，为企业培养一个持久的领导人才储备。从而形成一
个稳定的，与企业文化相融合的持久的团队。这也会为企业带来持久的竞争优势，因为领导力是不容易复制的。(怎样的将军带出怎样的兵)
统一协调的领导人才发展战略
我们发现优秀的企业都已跳出了传统的思维模式，它们将人才培养战略视为公司总体战略的一部分。这些企业的人才发展战略由公司的CEO和董事会领军并全力支持，而不仅仅
是交由人力资源部门作为一项独立的部门任务来执行。不仅如此，最具领导力公司在清晰区分高潜质人才，正确制定并确保实施领导力发展措施上也都有较好的实践。
在当今的人才争夺战中，许多公司已经认识到人才的重要性，并不惜为之投入大量的财力物力。在高潜质人才的发展上，很多公司通常都有针对不同层级的人才的内部培训，
外部培训乃至MBA学位教育，企业教练，内部轮岗，海外培训等各种各样的领导力发展项目。但大部分的项目的投资回报却并不高。在调查中，对于各类发展项目的满意度均差强人
意。归结其根本原因，我们认为公司过于关注短期收效，缺乏长远的战略规划是一个主要的原因。很多公司的人才投入往往是由人力资源部门推动，由于与实际业务战略脱节从而
不能得到各业务部门的有效支持，或因信息沟通不畅而导致人才发展资源的浪费。在人才发展项目成果的巩固上，很多公司也常常因为缺乏一个长期的战略而造成各操作流程之间
的脱节，无法系统有序地利用和发挥公司培养的人才，造成不必要的流失或人才的敬业度降低。此外，公司也常因面临短期业绩的压力而不得不调整人才发展项目的投入，从而导
致不能有效地保持发展项目的持续性。
为避免公司在领导人才的发展上陷入头痛医头，脚痛医脚，反复低效投入的问题，公司首要的重点应当放在建立一个与业务发展战略相匹配的长期人才发展战略。该战略必须
得到公司高管层的亲自参与和认可。在制定人才发展战略的过程中应该充分考虑以下问题：
● 企业文化
企业的文化在很大程度上是由它的领导人的领导风格所影响的。企业在培养未来领导人的时候必须决定要培养什么样的人才，应该具备什么样的领导风格。它同时也是吸引人
才或造成人才流失的关键因素。如果企业的文化与被培养人才的风格格格不入的话，被培养人才是不会对企业有足够的忠诚和敬业度的。故而，企业在制定人才战略的时候应当首
先对现有的企业文化进行自我审视。确定企业的现有文化是否符合其未来业务发展的需要。是需要塑造一个新的企业文化还是需要巩固发扬现有的文化。这将成为企业在制定未来
的人才发展战略时的重要参考点。为企业在决定人才选拔，发展，任用和留用等具体措施时提供指导方针。这一点既决定了企业是能否通过人才发展战略将企业文化发展成长期的
竞争优势，从保护投资的角度出发，也决定了企业所打造的领导团队的稳定性和忠诚度。
● 服务于业务发展战略
企业的最终目的是为股东，员工和社会创造价值，因而企业领导对于业务发展战略均非常重视。人才的发展战略只有与业务发展战略直接挂钩并呈现其价值，才能够保证得到
企业高管团队长期，有效的关注和支持。如果可能，企业的人才战略制定者应当对业务发展战略进行认真的分析，对企业人才的需求和面临的市场竞争做出详尽的分析，并依其制
定相应的人才选拔，发展，任用和留用战略。最为重要的是制定阶段性的与企业绩效挂钩的衡量标准，从而可以帮助高管层和业务部门领导认识到人才战略的实际效果与贡献。领
导力发展与业务发展战略相统一的一个重要工具是对领导力胜任能力的正确制定。企业应从长远的市场竞争需要出发，明确所需要的领导力胜任能力。由于人才的发展需要一个较
长的周期，只有制定出符合企业长远发展目标和所需竞争力的领导力胜任能力，才能很好地指导各项领导力发展措施。企业才可以确保所培养的领导团队能够在市场竞争中为企业
赢得胜利。
● 与其它人力资源实践的匹配性
领导人才的发展战略如果不能与公司的各项人力资源实践相匹配会导致人才发展战略事倍功半。例如，如果企业的继任计划与外部招聘之间没有很好地衔接，企业允许业务部
门领导为了实现短期的目标而直接从外部购买人才。那么，企业自己所培养的人才就无法被及时任用到关键岗位以得到必要的锻炼。长此以往，企业内部的人才培养和继任计划就
会流于形式。再如，假如企业的激励机制和人才留用机制不能很好地与领导人才发展战略相配套，企业所培养的人才就会被其它企业吸引走。企业的雇主品牌建立，人才选拔，绩
效和薪酬管理，领导力评估，发展，和继任计划等各项人力资源实践必须得到有效的协调，以使得领导团队的培养少走不必要的弯路。
● 长期性和持久性
培养领导团队是一项长期而艰巨的任务，企业在制定人才发展战略的时候应充分考虑到这一点。如果人才发展战略不能保持长期一贯性，领导人才会切身感受到这一点并对公
司的决心和前途产生不必要的疑虑。一个不断调整的人才发展战略也会使得业务部门领导们感到无所适从，甚至形成对公司领导人才培养的负面影响。高管层的持续参与和支持对
于建立一个着眼于长远的领导人才发展计划至关重要，同时高管层的全力支持也可帮助保证其持久性。有的时候，公司的业务发展战略的调整会对人才发展战略产生影响，保持一
定的灵活性是必要的。但应切忌将因人才发展战略的长期性而忽视其重要性，甚至于为了某些短期利益而牺牲长远的人才发展计划。同时，公司也应当注意不要经常性地改变人才
发展的具体措施和方法。如果发现一些新的技术有助于提升目前的实践，在实施时一定要注意保持连贯性和良好的沟通。
● 可行性
企业的领导人才发展战略应切实考虑到自身的条件限制，做到切实可行。相比没有战略而言，半途而废所带来的影响可能更大。企业的领导人才发展战略一经制定和沟通，便会
形成在员工中的期望值。如果企业因制定战略时忽略了在文化，财力，企业高管和董事会的支持和战略的长期性等实际制约因素，一味追求完美而不切实际的计划，该战略很可能
在实际实施中遇到挫折从而无法得以持久地实施。一方面造成企业投资的浪费，另一方面在员工中形成一个不良的印象。这些都是和企业的初衷相悖的。
总之，培养一支自己的领导团队已经成为企业的制胜首选。要做到这一点，企业必须在领导人才的战略规划上付出相当的努力。千里之行，始于足下，只有奠定了良好的基，
企业才能做到运筹帷幄，决胜千里，在日益激烈和飞速变化的市场竞争中有效地把握未来。
